Über Supply Chain Navigators

Ich habe Supply Chain Navigators gegründet, weil ich immer wieder dasselbe strukturelle Problem sah – und mich immer erst dann rief, wenn es der Organisation bereits erheblich geschadet hatte.

Ein automatisiertes Distributionszentrum, das seinen Betrieb aufnahm, während die Architektur vom ursprünglichen Design abwich. Ein WMS-Programm im Wert von 30 Mio. €, das in einer Umgebung live ging, deren Betriebsmodell sich seit der Erstellung des Business Case geändert hatte. Eine Governance-Struktur, die für ein System ausgelegt war, das halb so komplex war wie das, das sie beaufsichtigte. In jedem Fall war das strukturelle Problem vor der Krise sichtbar – wenn jemand auf den richtigen Punkt geachtet hätte.

Meine Karriere habe ich in kapitalintensiven Distributionsumgebungen aufgebaut. Ich begann Anfang der 1990er Jahre in der Logistik und im Speditionswesen in Deutschland und entwickelte mich sukzessive in das Design, die Steuerung und die Wiederherstellung komplexer Distributionssysteme hinein. Über 25 Jahre habe ich in den Bereichen Pharmadistribution, Automobil-Aftermarket, FMCG, 3PL und industriellen Umgebungen in Europa, Asien-Pazifik und Afrika gearbeitet.

Die Projekte, die mein Denken am unmittelbarsten geprägt haben, waren diejenigen, die schiefgelaufen sind. Ein pharmazeutisches Distributionszentrum in Südostasien, das nach einer fehlgeschlagenen WMS-Implementierung und einem Standortwechsel des Lagers vollständig zum Stillstand kam – wo die Liefertreue innerhalb von 90 Tagen von Null auf 95% wiederhergestellt werden musste. Eine weltweite WMS-Einführung in 17 Ländern und 34 Logistikstandorten, bei der die Aufrechterhaltung der strukturellen Übereinstimmung zwischen der globalen Vorlage und 17 unterschiedlichen betrieblichen Realitäten eine Governance-Architektur erforderte, die zu Beginn des Programms noch nicht existierte. Automatisierte Hochregallager, in denen jahrelange schrittweise Systemänderungen eine Integrationslandschaft geschaffen hatten, die niemand entworfen hatte – und die erst sichtbar wurde, als die Entscheidung über die Kapitalinvestition für die nächste Phase auf dem Tisch lag.

Diese Erfahrungen führten zu einer konsistenten Erkenntnis: Betriebsausfälle in automatisierten Distributionsumgebungen sind fast immer ein strukturelles Problem, kein Ausführungsproblem. Und frühzeitig erkannte strukturelle Probleme kosten nur einen Bruchteil dessen, was strukturelle Probleme im Krisenfall kosten.

Das COMPASS Framework – zusammen mit seinen drei Messinstrumenten – ist die Methodik, die ich entwickelt habe, um die strukturelle Bewertung systematisch, quantifiziert und für die Geschäftsleitung präsentierbar zu machen. Es ist kein theoretisches Modell. Es ist die Destillation von 25 Jahren struktureller Bewertung und Sanierung auf drei Kontinenten.

Ich leite jedes Engagement von Supply Chain Navigators persönlich auf Vorstandsebene und auf C-Level. Spezialisierte Lieferteams arbeiten unter meiner direkten Aufsicht. Die Beratung und die Lieferung sind niemals entkoppelt.